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Liste de nos auteurs :

Jacques Fayette

Jacques Fayette2

Né le: 24 / 02 / 1938

Adresse: 12 rue Croix-Cotton 69890 La Tour de Salvagny

e-mail: jacques.fayette@orange.fr

Site web: www.jfayette.fr

Biographie:

Jacques R. Fayette, professeur émérite à l’Université Lyon 3, a créé à l’IAE de Lyon, le Centre franco-italien de Management international. Il a formé une vingtaine de promotions d’étudiants, a enseigné à la Scuola di Amministrazione Aziendale à Turin, à l’Università Cattaneo (Province de Varese) et à l’Università commerciale Luigi Bocconi à Milan, comme professeur invité.

Il anime des séminaires pour des dirigeants d’entreprises engagées dans des opérations de fusions-acquisitions et de partenariat, écrit régulièrement dans la revue France-Italie, dans la presse économique et intervient sur les ondes.

Bibliographie:

  • L'Italie : un pays Formule 1 Hatier Paris 1991
  • Traduction et adaptation de De Benedetti l'Européen par Federico Rampini Balland Paris 1999
  • Italie-France : concurrents et partenaires Eska Paris 2009 Darima, Antoine. 2008.
  • Guide pratique pour réussir sa carrière en entreprise - Avec tout le mépris et la cruauté que cette tâche requiert. Paris : Zones, 2008. p. 150. Dupuy, François. 2005.
  • La fatigue des élites - Le capitalisme et ses cadres. Paris : Le Seuil, 2005. Vidal, Florence. 1990.
  • Le Management à l'italienne. Paris : InterEditions, 1990.

Extrait de:

Italie-France, concurrents et partenaire.

La distance hiérarchique: La première réaction du Français non averti arrivant en Italie sera l’étonnement devant l’utilisation des titres utilisés pour s'adresser à des personnes dans l'entreprise : Dottore, Dottoressa, Ingegnere, Ragionere (comptable) et aussi pour en parler ; on dira à un collègue de travail que « l’Ingegnere è fuori ufficio » (l’ingénieur n’est pas au bureau) pour l’informer que le président, ingénieur diplômé, est absent. Ce que notre nouvel arrivant avait pris comme un excès de déférence ne correspond qu’à l’habitude de mentionner plus fréquemment les qualifications universitaires des personnes que leurs fonctions.

Un exemple révélateur est celui des présidents de groupes bancaires qui, souvent chargés d’enseignement dans des universités, sont régulièrement appelés Professore plutôt que Presidente. On utilisera aussi souvent les titres liés aux décorations (moins nombreuses et moins diffusées qu’en France) : Cavaliere (pour chevalier du travail), Commendatore (pour Commandeur dans l’Ordre national au Mérite). Par contre, heureux conférencier en Italie qui soit s’adresser à un auditoire comportant une brochette de personnalités publiques, alors que son confrère français doit énoncer, dans un ordre parfaitement établi, les noms et les qualités des personnages du premier rang, lui se contentera du collectif autorità.

Les dirigeants italiens d’entreprise se révèlent plus attachés aux attributs matériels que leur permet leur fonction, par exemple une grosse cylindrée étrangère, un yacht, qu’à des éléments de différenciation dans l’entreprise. Un ingénieur italien nommé à la tête d’un important groupe chimique en France, constatait avec étonnement qu’il bénéficiait d’un ascenseur privatif et que le restaurant d’entreprise comportait trois niveaux : personnel en général, cadres et directeurs. Au bout de quelques mois, il se rendait compte qu’en France il était nécessaire de commander et qu’il y avait une attente « d’un vrai chef », alors qu’en Italie où il avait dirigé un ensemble comparable de 10 000 salariés, il lui fallait en permanence négocier.

Ces observations sont à relier à l’analyse de la sélection des élites et des dirigeants (Bauer, Bertin-Mourot, & Thobois, Les N°1 des 200 plus grandes entreprises, en France et en Grande-Bretagne, 1995). Ce qui frappe dans la comparaison entre France et Italie en matière de management, c’est la prolifération dans l’édition française d’ouvrages abominables sur l’entreprise, ses pratiques et ses hommes. Cette prolifération traduit « la fatigue des élites » pour reprendre le titre d’un ouvrage amplement commenté (Dupuy, 2005). L’auteur constate que les protections dont jouissaient les cadres ont disparu : protection contre le client qui sait maintenant qui rendre responsable de tel ou tel dysfonctionnement, au moyen de ce que nous appellerions une traçabilité généralisée, protection contre les pairs avec lesquels il convient de coopérer. Ceci a eu pour effet d’éloigner les cadres de leur direction considérée comme courroie de transmission de la logique de l’actionnaire et cet éloignement a coïncidé avec un rôle de relais d’information mis en cause par la prolifération des « intranet » et autres recours aux techniques actuelles de transmission du savoir interne et externe.

Cette atmosphère est renforcée sous la pression du résultat à court terme et de l'intensification de la concurrence, alors la tentation est grande pour les managers de ne plus s'embarrasser de principes. « Tu tueras de temps à autre », « Profession salaud », « Morts de peur » sont des titres qui ont fait l’objet de recensions dans la presse économique et même dans la presse grand public. Il est vrai que dans les années 1990, il était courant d’entendre certaines écoles se flatter de former des « tueurs », des « loups aux dents longues »… leurs diplômés sont maintenant aux manettes. Un manager expérimenté traite même par la dérision ce carriérisme et nous livre dans un « Guide pratique » les moyens de réussir (Darima, 2008), voici le texte de la jaquette pour inciter à l’achat : « Vous apprendrez dans ce livre tout sur l’« art de la guerre » professionnelle et les secrets pour l’emporter dans l’univers impitoyable de l’entreprise : savoir vous vendre et vous construire en produit attractif et désirable, organiser une communication cohérente et consistante, courtiser habilement les chefs, maîtriser la langue managériale, son jargon, sa rhétorique et ses astuces pour avoir raison en toutes circonstances, s’exercer à l’art de la parole floue grâce aux techniques de base de l'hypnose, gagner en autorité en faisant preuve de perversité, utiliser le sentiment de culpabilité afin d’obtenir la soumission de vos subordonnés, recruter des collaborateurs peu compétents qui ne vous feront pas ombrage, placardiser discrètement un employé indésirable… » Une telle littérature n’existe pas en Italie et ce sont des recensions amusées qui ont informé les lecteurs de la presse économique, de ce genre littéraire hexagonal. Serait-ce à dire que les situations et pratiques dénoncées, n’existent pas de l’autre côté des Alpes ?

Deux explications viennent à l’esprit. La première trouve ses fondements dans des mots déjà soulignés dans cet ouvrage : famille, territoire (Vidal, 1990). Lorsque vous travaillez dans l’entreprise avec un dirigeant dont le père avait votre propre père comme collaborateur, lorsqu’il a fréquenté éventuellement la même école que vous, les mêmes terrains de sport, la même église, les relations sont naturellement différentes de celles qui se nouent entre le 35ième étage et le 20ième étage d’une tour de La Défense.


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